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在浅薄职责里，人人大约都遭受过这些让东谈主头疼的事儿：每天忙得昏昏欲睡，可一到季度追究，却发现没作念出啥执行效果；天天开会共享信息，关节内容依然石千里大海；良友制定的绩效考察决议完成了，业务办法却不见起色；新需求抑止插队，却不知该若何量度既定办法的蹙迫程度；团队里面短少凝华力，成员们只盯着我方的事迹考察；跨部门合作时，连接难题重重。

别惦记，正确利用 OKR，这些问题都能治丝而棼！

一、什么是 OKR？

【OKR 的界说】

OKR（Objectives and Key Results）也便是办法与关节规模法，它能让职工细密互助，把元气心灵都王人集在能鞭策组织发展、况兼能量化的职责孝顺上。想象一下，它就像是给团队安设了一个导航系统，指引人人朝着共同办法前进。

【OKR 的由来】

OKR 的历史得从上个世纪 50 年代提及，彼得・德鲁克建议的 MBO（Management By Objectives）办法贬责理念，是它的源泉。到了 20 世纪 90 年代，约翰・杜尔在谷歌（Google）里面纵情扩充，让 OKR 申明远扬。因为它格外实用，2014 年传入中国后，坐窝受到各大著明企业的爱好。

【OKR 的六大秉性】

敏捷

如今这个期间，“新” 无处不在，外部环境变化快如闪电。OKR 可不是一成不变的，它的 “敏捷” 秉性，让企业能字据阛阓环境的变动，随时作念出调治和应酬。就好比驾驶一艘船，能活泼地字据风向和水流改造航向。

少即是多

五行八作、各个岗亭的界限越来越空乏，可作念的事情太多，很容易让东谈主迷失标的。OKR “少即是多” 的秉性，能帮企业和职工赶紧聚焦到当下最蹙迫的事情上。就像在一堆杂物里，快速找到最关节的那件。

公开透明

OKR 条目全员公开，还饱读吹人人彼此驳斥。职工致使能看到 CEO 的 OKR。这么作念是为了让所有职工都显著 OKR 背后的真谛真谛。就像把团队的贪图都写在一块大黑板上，每个东谈主都能泄漏看到。

多向对王人

OKR 需要人人充分盘问，通过横向纵向的 “多向对王人”，把组织细密筹议在一齐，浅易企业各部门、各成员王人心合力作战。这就像一场奋勉赛，每个队员都泄漏我方和队友的任务，配合默契。

自主制定

在充分默契组织的 OKR 罕见真谛真谛后，OKR 饱读吹每个东谈主自主想考，制定合乎我方的办法。这能让职工更有参与感，以为我方是办法的主东谈主。

饱读吹挑战

挑战 “把办法放大 10 倍”，饱读吹颠覆式改进，这关联词 OKR 的灵魂方位。它激励着人人勇敢冲破自我，去追求看似不可能的办法。

【OKR 的三大价值】

聚焦重点

“改进，意味着对 1000 件事情说不。” 乔布斯重回苹果公司时，大幅削减居品线，把公司的要点放在更有发展后劲的居品上。这是为了精简品牌居品，聚焦现存居品并抑止优化。OKR 能合理竖立有限资源，让团队把元气心灵王人集在最关节的任务上，明确举止标的。

进步互助

淌若其他团队的 OKR 或办法影响到咱们小组，咱们得知谈！反之也是。淌若阛阓或销售有特定办法，需要咱们团队承担一些职责，咱们就应该灵验合作！OKR 通过公开透明的线上看板，提高横向和纵向的互助效能，让举座职工围绕兼并办法凝华力量，阐扬集体机灵。

激勉潜能

“我宁肯设定好去火星的办法，就算莫得达标，咱们可以去月球。这也已毕了月球探伤。”OKR 饱读吹挑战的特色，极地面激勉了职工的斗志。它还把传统的管控模式弯曲为赋能贬责模式，进步团队士气。

淌若你对 OKR 感酷爱，可以了解一下源办法 OKR，它挑升为中国企业提供 OKR 落地决议，通过入企指示、OKR 软件支捏、教授式陪跑，信得过一站式助力企业达成办法，已毕高绩效、高增长。

二、OKR 与 KPI 的区别是什么？

好多东谈主以为 OKR 仅仅 KPI 的另一种形状，其实不是这么。和 KPI（Key Performance Indicator）比较，OKR 诚然都和办法贬责关系，但两者有果真质区别。

KPI 就像汽车仪容盘，及时自满各形状的的阐扬，而 OKR 则是指引飞行的阶梯图，带领组织追求长久愿景；KPI 频繁和绩效考察凯旋挂钩，目的是提高职工职责效能，而 OKR 从战术层面启航，贵重险阻对王人，确保组织沿着正确旅途前行；KPI 连接是组织办法逐层剖析的规模，而 OKR 看法跨部门间的多元对接与交融；在决策机制上，KPI 常带有组织结构的钤记，而 OKR 重视卓著组织架构的共创精神，还能字据阛阓响应活泼调治。

底下用一个真谛的小案例来解说 OKR 与 KPI 的区别。目下咱们把两者应用到人人都熟谙的《西纪行》里，用来忖度取经团队的绩效，望望师徒四东谈主的 OKR 和 KPI 是什么样的吧！

・当师徒四东谈主实施 KPI 时：

・当师徒四东谈主实施 OKR 时：

通过师徒四东谈主的 KPI 和 OKR，咱们能发现：KPI 考什么职工就作念什么，这连接会让团队成员为了目的而健忘自己办法。淌若用 KPI 贬责团队，临了你可能会猜忌，取经到底是为了啥？而淌若用 OKR 的话，人人在 “普度群生” 的大办法下，每个东谈主都有不同的定位和单干，但最终都是为了兼并个办法而联接在一齐。

淌若你对 OKR 和 KPI 还有疑问，可以点击贯穿，通过实战深切了解 OKR。

三、OKR 若何制定

领先咱们来看下 O 若何制定？

这里给人人列举一些制定 Objective 的要点：

挑战极限：站在现存才略的边际，不裹足不前，挑战我方的极限。惟有那些在告捷路上的 “拦路虎”，才有履历被设定为公司 OKR。探寻根源：用涌现式发问找到根源问题。任何规模都有凯旋原因，而凯旋原因背后可能还有咱们能掌控的成因。惟有找到根源问题，才有可能笃定更灵验的 Objective。冲破瓶颈：想考是什么在拖咱们后腿。淌若发现存些办法一直攻克不下，那便是人人常说的 “瓶颈期”。每个周期的 OKR 复盘，都要建立找出相干瓶颈的任务，这么时刻抑止越过，已毕办法。下里巴人：表述要下里巴人。把根底问题用平实的谈话描写出来，幸免使用迂缓不清的笔墨。周期 OKR 最终笃定的表述一定要粗心明了。精熟办法：字据团队并行的实行才略，可以笃定一到五个 Objectives。淌若能合并问题，或者进一步明确优先度，最终的 Objective 就会更精熟。

咱们若何知谈这些事情作念得若何样？KR 应该若何制定？

制定灵验 KR 有以下几个要点：

收拢关节：收拢少数关节规模，通过 KR 的蹙迫性来精简 KR 的数目，保证每个 KR 对 O 的支捏都是必不可少的。分歧规模与任务：描写规模，而不是任务。要先联想关节规模，再笃定任务清单，两者规矩不成倒置，也不成欺凌。明确精采东谈主：KR 一定要有明确的精采东谈主。建议灵验 KR 的职工，频繁是比较合适的 KR 精采东谈主东谈主选。KR 精采东谈主不是对规模承担赏罚包袱，而是有捏续鞭策和查验的义务。可监控程度：联想能自满期中程度的 KR。好的 KR 应该能随时查验程度，而不是比及季度收尾才知谈规模。像 “客户昂然度”（需要通过阛阓探问）这类无法捏续量化的 KR，应该弯曲为 “镌汰客户流失率”“进步客户转先容率” 等具有同等忖度效果的 KR。

四、OKR 若何实施落地

OKR 惟有信得过落地，时刻为企业创造价值，已毕高绩效增长。企业要信得过落地 OKR，其实有两条路可走：

「实效 OKR 3.0」OKR 落地全经由解析

进入一场 OKR 线下培训会是个可以的给与。咱们可以从别东谈主失败的经验中吸取教诲，少走弯路。

源办法会不按时举办 OKR 线下培训会，以 “主题共享 + 案例分析 + 互动问答 + 小组盘问 + 实操演练 + OKR 制定” 的形状进行，奋勉于于匡助企业默契 OKR、信得过落地 OKR，已毕企业事迹倍增！

自主学习，字据表面常识自主尝试。

依据 PDCA 贬责表面：OKR 的实施落地相似撤职贪图 - 实行 - 查验 - 复盘的轮回。四会鞭策：通过圆桌会、共鸣会、程度会、复盘会这四会鞭策，保证全员的职责程度。

OKR 贬责并不辩护物资激励的作用。只不外 OKR 在联想物资激励时，会让物资激励与 OKR 所强化的举止相匹配，让所有这个词激励体系成为一个有机系统，从而抽象阐扬作用。

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